用户名 密码 立即注册
设为首页收藏本站
搜索
第一家电网 门户 人物访谈 查看内容

任正非的老对手——侯为贵回来了!

2023-3-27 09:45| 发布者: admin| 查看: 7027| 评论: 0|来自: 华商韬略

摘要:   2016年退休后,年近八旬的侯为贵极少露面。很多人以为,这个亲手缔造了中国第二大5G巨头的教父级大佬,已经彻底归隐山野。  但在这七年里,不服老的侯为贵,依然忙碌得很。除了继续为中兴幕后谋划,他还悄悄干 ...

  2016年退休后,年近八旬的侯为贵极少露面。很多人以为,这个亲手缔造了中国第二大5G巨头的教父级大佬,已经彻底归隐山野。


  但在这七年里,不服老的侯为贵,依然忙碌得很。除了继续为中兴幕后谋划,他还悄悄干出了另一番天地。


  01 初次试水


  在第一代企业家中,侯为贵几乎是知名度最低的。和他同时代的柳传志、张瑞敏早就声名远播,和他缠斗20年的任正非更是家喻户晓,只有他至今鲜为人知。


  1942年,侯为贵生于西安,大学毕业后当了一名中专老师。后来,学校改为航天部691厂,侯为贵也从老师变成技术员,历任技术科长、技术副总。


  80年代初,在钱学森的要求下,691厂开始研究半导体技术。作为骨干,侯为贵被派往美国考察。在那里,他就像“到了另一个星球”,震惊之余,每天接受市场的洗礼。


  在国内做集成电路时,厂里不考虑成本,电镀层很厚,几个微米。美国人说,你们这是乱撒钱,电镀并不需要那么厚。这让侯为贵第一次萌生了市场和成本意识。


  回国后,不甘心一辈子搞技术的侯为贵决定创业。1985年,他以技术引进为由说服领导,前往深圳创办了中兴半导体。


  侯为贵最初的打算是做集成电路,但那是个烧钱的行业,为了求生存,他只好从电风扇、电话机等做起。


  这些产品技术含量低,利润薄。以电话机为例,每台赚几毛钱,200多号人干一天还拿不到200块,人均创收不如一个修鞋工。但通过做电话机,侯为贵接触到程控交换机,他敏锐地意识到,通信业在未来将会迎来大发展。


创业初期,侯为贵(右三)和同事们在一起


  当时,国内通信市场被NEC、爱立信、朗讯等国际巨头垄断,分别有来自7个国家和8种制式的机型,业界流传着“七国八制”的说法。侯为贵夹缝中求生存,针对农村市场,推出第一代程控交换机。


  凭借这一产品,中兴摆脱苦日子,销售额很快突破一个亿。但苦恼随之而来,股东们开始为利益而争,侯为贵不愿看到中兴陷入险境,开始在产权上做文章。


  1993年,侯为贵等技术元老自筹资金,成立维先通,并与691厂、深圳广宇共同组建中兴通讯,在国内开创了“国有控股,授权经营”的全新模式。通过这一制度设计,侯为贵避免了股东的过多干涉,争取到更多的自由度。


  这次制度创新后来成为中兴成长的重要推手,使中兴避免了健力宝式的悲剧。


  02 不搞技术崇拜


  侯为贵做了几十年的技术专家,但对技术并不迷信。市场上摸爬滚打多年,技术必须紧贴市场,过快或过慢都不行。


  因为技术崇拜,摩托罗拉推出野心勃勃的铱星计划,最终却因为想法超前,投资巨大,惨败后元气大伤。侯为贵因此对市场多了一份敬畏,总是专注于技术和市场的结合点,这让他有鹰一样锐利的眼光。


  2001年做小灵通时,这种产品并不受专家和企业待见。日本京瓷曾找华为合作,华为以技术落后为由拒绝了,在中兴内部,很多技术人员也站出来反对。


  侯为贵不为所动,他站在市场的角度,反驳了质疑者:第一,国内电信业分拆后,电信和网通为了生存,对小灵通有迫切需求。第二,小灵通技术在日本很成熟,UT斯达康在国内已经布局。第三,与移动相比,小灵通资费低,单向收费。


  中兴因此坚持做小灵通。随着国家政策放开,中兴赢了一把大,在鼎盛时的2003年,小灵通一度为中兴贡献了1/3的收入。


  很快,相似的一幕再度上演。


  联通上马CDMA之初,华为认为CDMA95技术落后,转而重金豪赌技术更先进的CDMA2000。侯为贵不以为然,在他看来,95标准并不逊色于GSM,发展2000要从95积累技术。退一步来讲,即使联通没有采用95,中兴也可以寻求海外市场。


  最终的结果是,联通采用了CDMA95,中兴再次成为最大的赢家。两场战役,中兴完胜华为,趁机缩小了与华为的差距。


  时值互联网的寒冬,全球通信巨头都在苟延残喘。华为经过2000年的急速扩张后,也遭遇业绩大跳水,任正非写出了《华为的冬天》。而中兴却逆势成为当时表现最好的通信厂商,小灵通和CDMA,正是功不可没的“过冬棉被”。


  03 低成本尝试


  重视市场,并不意味着忽视技术。


  只不过,和华为重金豪赌某一技术不同,侯为贵采取的是一种低成本尝试的策略。中兴不排除任何一次新的机会,也不会在某个机会上过多下注,只有在形势明朗后,才会大规模投入。


  这种策略源自市场的教训。北电、摩托罗拉等国际巨头,都曾因为冒进盛极而衰,有的甚至彻底倒下。而保守同样害人,曾经叱咤风云的诺基亚,就栽倒在以前的功劳簿上。为了避免类似的悲剧,最好的策略就是全面跟踪,一个也不落下,找准方向,饱和下注。


  在3G投入应用前,市场上有WCDMA、CDMA2000、TD-WCDMA三种制式,背后的主导者分别是欧洲、美国和中国。由于信息产业部久拖未决,各厂商不得不三头下注。


  虽然都是三箭齐发,但侧重点不一样,华为采取一贯的压强原则,投入几千人的研发团队,以压倒性的物力和财力,豪赌被公认为是主流的WCDMA。


  与华为不同,侯为贵采取中庸策略:不放弃WCDMA,适度投入;依托CDMA95,向CDMA2000过渡;与大唐共同起草TD-WCDMA,争取政府的支持。


  TD-WCDMA是中国第一次尝试国际标准,大多数厂商信心不足,敢于大规模投入的寥寥无几。但侯为贵断定,这是一次政府意志,只许成功不许失败,必定会在政策上给与大力支持,因此进行了长期的跟踪研究,最初只投入了几十人,后来逐渐增加到3000多人。


  2009年,中国移动获得TD-WCDMA牌照。在设备招标中,中兴凭借技术上的优势,毫无悬念地成为最大赢家。


  虽然后来,WCDMA成为世界主流的3G标准,华为也因为这次豪赌,逐渐拉开和中兴的差距,但侯为贵的选择,却确保了中兴的稳健经营,没有轻易涉险。


  04 不轻言放弃


  侯为贵做事稳健,从不冒进,可一旦下决心做,就会变得非常固执,绝不轻言放弃。


  联通刚开始做CDMA时,曾在CDMA95和CDMA2000之间摇摆。1998年,好不容易选定CDMA95,在北京小汤山举行投标,中途却被有关部门紧急叫停,原因是与高通的知识产权问题尚未解决。


  几番折腾下来,包括华为在内的很多厂商纷纷选择放弃。华为的判断是:联通在短期内很难上马CDMA,即使几年后上马,也会选择更先进的CDMA2000。


  侯为贵也曾一度犹豫,在中兴内部,甚至出现项目组被解散的情况。但最终,他选择了坚持,继续投入大规模研究。结果,在后来的招标中,中兴几乎成为联通的唯一选择。


  2000年,TD-WCDMA被ITU接纳为国际标准,众厂商开始纷纷布局。但接下来长达八年的技术研发和政策等待期,却耗光了大多数公司的激情和信心,他们有的中途观望,有的则干脆彻底离场。中兴是少数坚持下来的厂商,最终大获全胜。


  海外征战20年,侯为贵的坚持不但让中兴活了下来,还活得很好。非洲是中兴的重要市场,那里政局不稳,经常动乱,中兴人几乎是冒着生命危险在干活。


  2007年,侯为贵派人去开拓索马里市场,当地运营商安排两辆配有重型武器的专车来接机,车上由全副武装的保镖坐镇。深夜,酒店外传来阵阵枪声,一场激战正在上演。


  争夺埃塞俄比亚市场时,很多欧美通信巨头认为工程复杂,要在偏远地区雇人挖沟,埋电缆,感觉很吃亏,中途选择了放弃。但中兴咬牙坚持了下来。


  在这样的坚持中,中兴人一点点赶上巨人的步伐。


  2G时代,大局已定,很难翻盘;3G时代,中兴主动出击,开始崭露头角;4G时代,中兴不但赶上了跨国巨头,还在技术上取得一定的领先优势,力压诺基亚,成为全球第四大通信设备制造商;到了5G时代,中兴的5G基站发货量在全球排名第二,5G核心网份额甚至一度排名全球第一。


  05 缠斗20年


  讲侯为贵,任正非是绕不开的一个人。两人分别执掌中国最大的两家通信企业,做事风格迥异。


  侯为贵知识分子出身,信奉老牛精神,做事讲究平衡、稳健;任正非军人出身,信奉狼性文化,做事雷厉风行,敢于冒险。


  两人的“恩怨”从任正非赴深圳创业的那一天就开始了。起初,两人惺惺相惜,一起探讨民族通信业的未来,之后竞争日趋激烈,从最初的小打小闹到最后的刀刃相见。


  激战始于1998年。那一年,华为在湖南、河南项目的投标书中,加入了打击中兴的内容。第二天,中兴开始反击,如法炮制。结果,中兴赢得了订单。


  任正非不甘示弱,随后在法院起诉中兴,指责对方作引人误解的对比。很快,侯为贵便以相同的理由状告华为。双方的关系剑拔弩张。


  以侯为贵的性格,他不太愿意大动干戈。据说,华为刚开始告中兴时,他一直想不通对方为什么要起诉。后来,随着竞争不断加剧,他也就慢慢习惯了。


  在这场“中华”大战中,中兴赢得了更多赔偿,而华为则赢得了更多市场。


  此后,双方的“战火”延伸至国外,在印度、尼泊尔等地展开激烈争夺。这期间,双方你争我斗,半路截住对方投标人员的事情时有发生。


  竞争最激烈时,双方员工以各种外号来“互骂”。例如,华为员工称中兴为26,暗喻对方是二流企业,中兴员工则称华为是28,比26还2。不过,吵归吵,双方也明白,在国际战场上,彼此离不开对方,2003年思科起诉华为侵权时,中兴就曾发声力挺华为。


  而当2018年4月,中兴被美国制裁时,任正非更是下达了“不许挖人、不许抢客户、不许打设备主意”的三条铁令。


  侯为贵曾经总结说,我们跟华为的竞争总体上利大于弊,因为竞争激发了双方员工的热情。更重要的是,20多年的竞争,两家的身体更强了,外国同行反而弱下去了。


  06 “温情文化”


  侯为贵性格温和,很少发火。


  有一次,网络事业部在南京开会,负责人陈杰请他去讲话。不巧赶上飞机晚点,晚上7点的航班,到11点还没起飞。侯为贵也不着急,一个人坐在候机厅里看书。


  他对下属很亲切,和员工沟通,从来不居高临下,更多是一种咨询式的交流:你觉得这个怎么样?你有什么想法?只要不违反规定,什么都可以谈。


  他不轻易否定一个人,即使你犯了错,也不会收拾你,或者一巴掌拍死。曾经有一个员工,大家都觉得他问题很多,建议辞退。但侯为贵认为此人有可用之处,屡次给他机会。


  在亲自执掌中兴的时代,侯为贵一共只免过三位高管,其中有两位还被送到美国去学习。回国后,侯为贵给他们安排了新的工作。


  他也从来不记仇。在创业早期,有个大股东单位的领导想换掉侯为贵,当时闹得很不开心,但2004年当他听说这位当年的“仇人”病了,还派人去看望他。


  有人研究侯为贵和中兴后,将其总结为“温情文化”。但侯为贵似乎并不喜欢,因为温情隐含着对人性弱点的妥协,给人做事不讲原则的感觉。


  也许是意识到,太过温情可能会伤及中兴的执行力,侯为贵刻意在内部塑造自己严厉的一面。在中兴,曾有一份专门揭露公司阴暗面的《中兴内参》,侯为贵每期必读,会针对重要事项做出批注。他还颁布了五条高压线,任何人一旦触碰,一律开除。


  07 出差带电饭锅


  生活中,侯为贵是一个很节俭的人。他常年穿一件夹克或是一件衬衫,一副老工程师的打扮。如果不是相熟,没人会把这个瘦瘦高高的“老头子”当成跨国公司的掌门人。


  和任正非一样,侯为贵出差一切从简。他只坐经济舱,不住豪华间,公司的车库里停放着六辆奔驰车,侯为贵从来不因为个人原因占用。在很长一段时间里,他一直开着一辆普通的捷达,和普通人没什么两样。


  由于喜欢吃素,他出差时经常让人带上电饭锅和米,自己在宾馆里熬粥喝。


  有一次,侯为贵去南京出差。到达目的地后,陈杰把他安排到宾馆住下,就回家了。第二天早上,当陈杰去宾馆接他时,发现他已经搬走。当时没有手机,陈杰只好赶回家,结果进门却发现侯为贵已坐在她家里,她先生正在给侯为贵煮面吃。


  原来,陈杰走后,侯为贵嫌宾馆太贵,自己搬到招待所去住了。


  侯为贵不配秘书,不仅自己不配,还下令所有高层都不许配。在他看来,秘书是山头文化和官僚主义的源头。他也不喜欢把办公室搞得很大,因为你喜欢铺张,下面的人就会上行下效。


  并非侯为贵不喜欢舒适的生活,也不是中兴没有经济条件,只是侯为贵心里清楚,在竞争激烈的商战中,企业赚点钱不容易。身为领导人,在工作中花的是员工和股东的钱,如果拿公家的钱去高消费,等于是占了所有人的便宜。


  08 老兵不老


  2016年1月,侯为贵正式交棒,标志着一个时代的落幕。30年间,他将中兴从一个做外贸加工的小企业带进世界通信设备厂商的前四强,可谓功勋卓著。


  对于自己,他这样评价:“我留给中兴最有价值的并不是账面上的财富,而是经过多年沉淀并得到全体员工认可的一种企业文化。”


  但在成绩和文化面前,侯为贵也留下了遗憾。


  中兴和华为同时起步,起初规模相差无几,而当侯为贵离开时,华为的销售额是中兴的4倍,利润更是后者的10倍!


  2023年3月11日,中兴通讯公布了2022年财报,1229.54亿元的营收,与华为2022年6369亿元的预估营收相比,差距更被拉大到5倍。


  探究华为和中兴的差距,原因除了渐落下风的运营商业务外,以手机为核心的终端业务未能成势,也是一大主因。


  中兴从1998年就开始做手机,在交了一笔学费后,渐有起色,并成为中华酷联的一员。但在智能机时代,中兴手机慢慢开始落伍,再加上过分依赖定制机,更是制约了其发展。


  尽管中兴曾经推出努比亚、天机等系列手机,也一度在美国市场跻身前四名。但在强手如林的手机市场上,始终未能成为主流。


  华为也曾遭遇相同的困境,生产利润薄、无品牌的定制机。但华为醒悟得更早一些,2011年转型做高端品牌机,先后推出P系列、Mate系列和荣耀系列,引爆全球市场。


  早在2015年,华为手机销售额就高达1291亿元。仅此一项,就甩开了中兴近千亿的差距。


  带着这样的成绩隐退,应是侯为贵企业家生涯的最大遗憾。


  整整两年,正当人们开始逐渐淡忘这位老兵的时候,他却重新回到人们的视野,并且以一种特别的方式,弥补了自己在中兴的遗憾。


  2018年4月,美国商务部宣布,因为中兴违反相关规定,将禁止美国企业向中兴通讯销售相关零件和技术。


  危急存亡之际,退休两年的侯为贵不得不亲自出马。那一年4月18日晚,侯为贵和两位中兴高管一起现身国内机场,手推行李箱的他,仍然腰背挺拔,步履矫健。


  此后,公众再也没有见到有侯为贵的身影。即便2020年,解开了“禁止危机”的中兴营收再过千亿,2021、2022两年,中兴通讯又分别实现营业收入1145.2亿、1229.5亿元,净利润68.1亿、80.8亿元,超过了2017年被制裁前的最高峰,也没有关于他的更多信息。


  但这位纵横商海一生的老兵,显然并没有停止征战。


  2022年4月,新能源企业兴储世纪正式向四川证监机构报送辅导备案材料,开始了向IPO的冲刺。


  兴储世纪背后的执掌者,正是看准了新能源领域的侯为贵。这家专注于光伏发电和分布式储能产品的公司,已经在巴基斯坦做到了光伏发电领域的第一大能源独立发电商。


  如果成功上市,这将是他送上资本市场的第二家新能源企业。


  在新能源行业里,侯为贵不是新玩家,从2002年起,中兴就开始为基站提供新能源方案。


  到2007年,行业的火热大势,更让侯为贵对这个赛道坚定看好。中兴先是创立了中兴能源(后改名为兴储世纪),两年后,另一家中兴控股公司派能科技成立。


  过去十四年里,派能把自己的储能电池系统卖遍欧美,打进了欧洲第一大储能集成商、英国最大光伏产品提供商的供应体系,也让它在2020年登陆科创板。


  在2022年,它的营业收入突破了60亿元。按照233.83元的最新股价,派能科技的市值已经达到了410.7亿元,接近中兴通讯市值的四分之一。


  对新能源领域的共同看好,让中兴与华为这对老对手再度会师。


  从2013年起,华为就进入了光伏逆变器市场,并在三年后做到全球第一,此后又开发出首个高温长寿命石墨烯助力的锂离子电池。


  电影《教父》里有一句台词:离自己的朋友要近,离自己的对手要更近。


  缠斗了20年的侯为贵与任正非,在旧战场里已经足够知己知彼。这一次,他们会再次短兵相接吗?



鲜花

握手

雷人

路过

鸡蛋
合作伙伴
友情链接
网站简介| 新闻中心| 版权声明| 合作咨询| 我要投稿| 免责声明| 招聘启事| 联系我们| 隐私保护
总机:010-63510912; 咨询热线:13401051135; 客服QQ:1900713212
版权所有 第一家电网 工业和信息化部备案/许可证编号: 京ICP备12019733号-1

Archiver| Comsenz Inc.   

GMT+8, 2024-3-2 15:55 , Processed in 0.020188 second(s), 16 queries .

Powered by Discuz! X2

© 2001-2011 Comsenz Inc.

回顶部