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中国家电行业分化态势已显现，美的稳如泰山

2025-8-25 09:20| 发布者: admin| 查看: 30720| 评论: 0|原作者: 冯科翰|来自: 经济观察报

摘要: 2025 年上半年的中国家电市场，风云再起，恰似一场即将迎来狂风暴雨的前夜。在看似平静的表面下，实则暗流涌动，市场格局正面临着深度的重塑与变革。根据行业研究机构奥维云网（AVC）在2025年8月发布的数据，家电行 ...

此外，“多次维修承诺退换机” 政策也同步跟进：在三包有效期内，若近一年内性能维修两次仍无法正常使用，第三次出现性能问题便执行换机处理。这些政策的推出，既源于美的作为大品牌对自身产品的信心，更旨在让用户买得放心、用得安心。

最终，所有的投入好不好，还是要由用户来投票。根据美的2024年报，其用户的净推荐值（NPS），同比提高了30%。这个数据，证明了用户能真实地感受到这套体系带来的服务体验提升。

异军突起和下滑严重

小米在家电市场的崛起速度，确实超出了很多人的预料。

根据小米集团2025年第一季度财报，其智能大家电业务收入同比增长113.8%。奥维云网（AVC）的数据也显示，到2025年7月，小米空调在线上市场的销量市占率，已经超过了格力。

小米到底做对了什么？

答案并不神秘。小米的策略非常成功，它将一套在中国商业史上被反复验证过的打法，执行得更加彻底。这套打法大致可以分为三步：一，模仿全球最好的外观和设计，对标龙头产品的核心配置；二，利用中国强大的供应链优势进行高效整合；三，低价销售，给用户带来极佳的“性价比感受”。

这套打法，中国制造业的“老炮”们其实再熟悉不过，这也是过去三十年，中国企业在与外资龙头品牌进行竞争时常采取的策略，并且也取得了成功。

但小米的特殊之处在于，它把这套“老策略”用出了新效果。

所不同的是，当年那些中国企业，大多从一开始就把进入欧美市场作为目标，考虑到知识产权的风险，它们在模仿的过程中，必须有所保留，不敢完全照搬。

而小米大家电业务目前的核心战场，依然在中国。这让它没有了进入全球主流市场的顾忌，敢于进行更全面的模仿，所以这套打法的效果也更加明显。

但是，这套策略有一个无法回避的“天花板”。

一位长期观察中国制造业的资深人士指出，这种模式的致命缺陷在于，相应产品往往能依靠性价比冲到市场前三，但之后就很难再有突破，无法成为真正的行业龙头。

因为“性价比”是一把双刃剑，它能帮你快速获得用户，但也会限制你进行高投入的原创研发和真正的技术创新。当市场竞争进入深水区，比拼的不再是价格，而是核心技术、品质标准和全球化能力时，这套打法的局限性就会暴露出来。

如果要成为行业的真正龙头，就必须走一条更难的路，加大产品的原创研发，建立自己的技术体系，提升产品品质，并走向全球市场接受最严苛的检验。

这也是所有中国龙头企业走过的路。

而对于那些没能及时走上这条路的昔日巨头，市场的变化则是残酷的。

格力电器就是最典型的案例，根据其发布的2024年年报，公司全年营收同比下滑7.26%，这是其近四年来首次出现年度营收负增长。在美的、海尔营收规模分别冲向4000亿和3000亿关口时，格力不仅没能跟上，与两大对手的体量差距反而正在拉大。

问题的根源，并非产品质量的突然崩塌，而是长期战略选择的结果，财报数据显示，消费电器（以空调为主）的营收，依然占到格力总营收的近八成。当美的和海尔早已通过全球化和ToB业务，为自己构建起多元化的增长引擎时，格力的多元化转型却始终不顺，其智能装备业务收入同比下滑超过36%，全球化进程也相对迟缓，2024年海外市场销售额仅占公司总营收的14.91%。

过度依赖单一品类，让格力在市场环境变化时，缺少了足够的缓冲地带，值得注意的是，即便其2024年依然维持了较高的净利润，但这背后，是销售费用被大幅削减43%的“节流”结果，而非“开源”的增长。

格力的困境，为所有家电牌桌上的玩家提供了一个清晰的镜鉴，在一个快速变化的时代，仅靠过去的功劳簿和一个强大的单品，已经不足以确保未来的稳定。

龙头之路，没有捷径

龙头不是一天练成的。

在中国这个充分竞争的家电市场，一时的销量领先并不代表最终的胜利。真正的行业领导者，都经历过长期的、残酷的全球市场竞争的磨砺，并最终建立起难以被模仿的体系化壁垒。

这样的故事，在别的赛道早已上演。

在全球彩电市场，当价格战打得最火热的时候，TCL和海信选择了持续投入显示技术和全球化运营，根据Omdia数据，2024年，海信系电视全球出货量市占率稳居世界第二；TCL的电视面板市场份额也稳居全球前二。他们靠的，是长期的技术积累和全球化布局。

在全球手机市场，这个故事上演得更为惊心动魄。唯一真正动摇过三星和苹果地位的中国企业，是华为。原因无他，正是华为“卧薪尝胆”，在芯片等核心技术上进行了巨额的原创研发投入，也正因为掌握了核心技术，在遭遇外部制裁后，华为依然能够“从头再来”。

华为的经历证明了一个最朴素的道理：在硬件科技领域，没有原创的核心技术，就不可能有真正的壁垒，更不可能在全球牌桌上拥有最终的话语权。

看懂了华为和TCL们走过的路，就能理解美的今天的选择。

当一些新玩家还在重复“模仿+性价比”的早期路径时，美的早已将竞争的维度，提升到了一个更高的层面。它以超越日德品质标准为目标构建的“品质技术研发壁垒”，和以最好的服务为目标建立的“数字化实体服务体系”，正是中国龙头企业已经被验证过的成功范式。

中国企业有足够的市场经验应对一切变化。未来的市场格局，或许依然充满变数，但胜利的天平，总会倾向于那些选择走更难、但更正确道路的企业。